2017/08/18

Visión Estratégica 2030 | Plataforma Futured (Plataforma española de redes eléctricas)




Info: Futured

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«En la sociedad del siglo XXI la electricidad es la forma de energía más utilizada y un factor determinante en la competitividad de los países.

»La red eléctrica, como infraestructura necesaria para que esta energía sea accesible a todos los potenciales usuarios, es un activo que cada país tiene que ocuparse de adecuar a las necesidades actuales y futuras. Vivimos una nueva situación en la que se nos exige que las redes eléctricas sean algo más que un instrumento pasivo para mover energía eléctrica desde los puntos de generación a los de consumo.

»Lo que se pide ahora a las redes es que sean elementos facilitadores para la consecución de objetivos de sostenibilidad. Para ello las redes deben ser un instrumento activo de gestión de incertidumbres, tanto de la oferta como de la demanda, para poder alinear los objetivos del sistema de fiabilidad, sostenibilidad y competitividad.

»La Plataforma Tecnológica Española de Redes Eléctricas del futuro, FUTURED, agrupa a un conjunto de representantes de la administración, empresas eléctricas, empresas tecnológicas y fabricantes de equipos, empresas de servicios, centros tecnológicos y universidades. Su objetivo es facilitar la evolución de la red y aprovechar las oportunidades que surjan en materia industrial y en la ampliación de los productos y servicios que se podrán ofertar a la sociedad, y así actuar como palanca para potenciar la actividad económica nacional.

»La administración pública en su doble papel de promotor de la propuesta y parte activa dentro de la plataforma es clave por ser el organismo que establece tanto las políticas de investigación como las políticas industriales que rigen el sector eléctrico.

»Europa se ha impuesto unos objetivos energéticos para 2020 (SET Plan) que exigen a las redes eléctricas una importante evolución, no sólo en la incorporación de nuevas tecnologías, sino también en las nuevas formas de relación con los clientes conectados a ellas. Se requiere por tanto un cambio de paradigma donde se posibilite un salto tecnológico rápido y eficaz. Si tomamos en consideración el entorno económico, se llega fácilmente a la conclusión que sólo es posible afrontar este reto con una potenciación de la colaboración entre todos los agentes involucrados, lo que permitirá reducir los riesgos y los costes de las nuevas soluciones, y por lo tanto facilitar su implantación.

»Las necesidades de nuestra economía son cambiantes, y el ritmo de esos cambios es cada vez más acelerado. Elementos como el despliegue de contadores inteligentes, el vehículo eléctrico, la proliferación de las energías renovables, la micro generación distribuida, las tecnologías de información y comunicación y el protagonismo cada vez mayor de la Eficiencia Energética, tienen procesos de implantación cada vez más cortos.

»El salto tecnológico que ya estamos vislumbrando, con nuevos elementos en la red como contadores inteligentes, elementos de electrónica de potencia, una automatización de red más sofisticada o unidades de almacenamiento de energía, son un reto y una oportunidad que los sectores industrial, educativo e investigador españoles no sólo no pueden desaprovechar, sino que deben liderar. Es importante poner en valor los pilotos de Smart Grids realizados en España, de referente mundial, que están sirviendo como escaparate del potencial de la tecnología española en el sector.

»La presencia en FutuRed de proveedores de tecnología, prescriptores de necesidades, usuarios, fabricantes y responsables de la formación de las futuras generaciones de profesionales, crea el entorno apropiado para que las ideas sobre los nuevos procedimientos, productos y servicios sean materializadas en el entorno empresarial y educativo español.

»Este documento expresa la visión que este grupo de expertos tiene, en 2012, sobre cómo la red eléctrica española, desde el transporte en muy alta tensión hasta la distribución en baja, irá haciendo frente a las exigencias en un horizonte de 2030 de una sociedad cada vez más independiente energéticamente y, por lo tanto, también más exigente, no sólo respecto a los costes y la calidad, sino además en criterios de ecología y sostenibilidad.

»Dada la rápida evolución previsible tanto del entorno económico y social como de la tecnología, este es un documento vivo que iremos actualizando periódicamente, siendo cualquier comentario y aportación bienvenidos a través de nuestra dirección secretaria@futured.es.

»Gracias de antemano.


»Blanca Losada
Presidente Plataforma FutuRed
»





2017/08/17

Visión de futuro para el sector de la salud 2025 | Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)




Info: OPTI

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«Visión de Futuro 2025


»Han pasado 25 años desde que iniciamos este siglo XXI y en poco se parece a ese día en que felizmente lo recibíamos como nuevo.

»Desde el punto de vista de la geopolítica nos encontramos en un mundo multipolar en el que diferentes países miden constantemente sus fuerzas y donde el juego de equilibrios se ha tornado complejo y, a veces, peligroso.

»Pero, en este mundo global en el que todo está relacionado y donde las decisiones en cualquier lugar del globo tienen repercusiones en los rincones más alejados del planeta, la toma de decisiones ha dejado de ser unilateral para convertirse en un juego de contactos, análisis y pulsos que, irremediablemente, conduce a la cooperación y al consenso en aquellos aspectos que nos afectan a todos.

»Si tenemos que buscar un gran protagonista del cambio de nuestras vidas en estos años lo encontramos, sin lugar a dudas, en la tecnología. Independientemente de momentos de crisis económica aguda, la tecnología ha seguido avanzando y el conocimiento se ha convertido en el auténtico motor de cambio de nuestra sociedad y la seña de identidad de la competitividad de los países y las regiones.

»Las materias primas, si bien han sido objeto de tensiones internacionales, han dejado de ser el valor económico por el que se medía la riqueza de un país, para pasar a serlo sus gentes y su capacidad de creación, de invención, de desarrollo y de emprendimiento

»Y en este siglo de cambios permanentes, el complejo sector de la salud se ha convertido en uno de los motores de desarrollo económico y social más importantes de las economías desarrolladas.

»En España, la esperanza de vida se ha mantenido, aunque ya sabíamos en el año 2000 que la proporción de personas mayores de 60 años se iba a duplicar en el 2050.

»Hoy las enfermedades crónicas representan más del 60% de todas las enfermedades mundiales, y tenemos indicios evidentes de que la esperanza de vida aumente de forma significativa en muy corto plazo de la mano de desarrollos vinculados a la biotecnología, la nanotecnología y la electrónica avanzada.

»Pero hoy, lo que hemos conseguido es un nuevo modelo de Sanidad de la mano de la denominada e-Salud que ha supuesto la revolución más importante en el campo de la salud desde el advenimiento de la medicina moderna y una oportunidad para el cambio y la mejora de la gestión sanitaria y del conjunto de sus procesos, desde una visión humanística.

»La crisis económica de la segunda década fue aprovechada para reformar el Sistema Nacional de Salud (SNS) con el objetivo de hacerlo más eficiente, implantando nuevos modelos de gestión, así como sistemas que permitieron evaluar las tecnologías en función del binomio efectividad-coste. Para ello se actuó en diferentes frentes.

»En primer lugar, fortaleciendo los instrumentos de cohesión y equidad dentro del SNS mediante medidas que aseguraron la sostenibilidad del mismo. En este sentido, se promovió la cualificación profesional mediante programas de formación y de excelencia, nuevos modelos retributivos en función de resultados y la accesibilidad y reconocimiento de los trabajos de investigación. Paralelamente, se implantaron sistemas de control de gastos, se centralizaron actividades de gestión y se arbitraron mecanismos de coordinación entre los sistemas de salud de las diferentes Comunidades Autónomas y con el sector privado. Estas medidas dieron lugar al diseño de métricas coste-beneficio para evaluar el conjunto del Sistema Nacional de Salud.

»En segundo lugar, se dotó de contenido real a las Agencias de Evaluación, pasando a ser Agencias de Innovación, como instrumento de evaluación de los procesos, coordinación y generación de doctrina y de compra de tecnología, aplicando los principios de compra pública innovadora como mecanismo al impulso de la generación de tecnología sanitaria. Además, las agencias han implantado un proceso de seguimiento de los resultados de sus decisiones que ha alimentado un continuo aprendizaje y mejora en sus actividades y resultados. Para ello, se dotó a las Agencias de recursos evaluadores y se creó un organismo a nivel nacional con voz propia en la Unión Europea, de tal forma que el modelo español está hoy en conjunción con el contexto europeo.

»En tercer lugar, se pusieron en marcha medidas para que en España se generase tecnología sanitaria con una visión de mercado global, lo que dio lugar a un tejido empresarial que entendió la innovación como medio de búsqueda de eficiencia y trabajó en el desarrollo de productos y servicios que permitieron ahorrar gasto sanitario sin menoscabo de la calidad del servicio. Así aparecieron tecnologías a la medida de los diferentes niveles de atención sanitaria y, especialmente, equipos que reforzaron el papel de la atención primaria en la etapa de diagnóstico y permitieron importantes ahorros al sistema.

»Y, en cuarto lugar, se puso el foco en la prevención, para lo que se establecieron nuevos modelos de atención basados en la prevención, tecnologías sencillas y eficientes para la detección temprana de problemas de salud y educación desde la infancia sobre pautas de vida saludables y cuidado propio de nuestra salud, bajo el principio de que 1 euro invertido en educación es mucho más productivo que 1 euro gastado en sanidad.»





2017/08/16

Estrategia UAM 2025 | Universidad Autónoma de Madrid (UAM) (@UAM_Madrid)




Info: UAM

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«Presentación del Rector


»A punto de que la Universidad Autónoma de Madrid cumpla cincuenta años de historia y ante la situación de incertidumbre en que estamos inmersos, se hace necesario establecer un marco de referencia para reflexionar sobre el futuro de nuestra institución y sobre el modelo de universidad que queremos desarrollar en los próximos diez años, contando obviamente con la participación de profesoras y profesores, del personal investigador, de los profesionales de la administración y servicios y del estudiantado.

»El primer reto ha sido generar un consenso estable sobre el marco de referencia en el que deben encuadrarse los grandes objetivos de nuestra universidad sin entrar en el debate de todas aquellas acciones y proyectos concretos que podrían desarrollarse para su consecución. En efecto, este documento no es un plan estratégico al uso, que conlleva la concreción de tareas, proyectos, programas, calendario e indicadores, sino un marco de referencia consensuado en el que se desarrollen los planes estratégicos venideros.

»La estrategia UAM2025 pretende ir más allá de los intereses de cada uno de los sectores de la comunidad universitaria tratando de mantener ilusión y compromiso con nuevos objetivos y proyectos comunes.

»En momentos de profundos cambios sociales, económicos y tecnológicos, como los actuales, se hace necesaria la reflexión, el estudio y el análisis promoviendo un debate serio y sereno sobre las reformas necesarias para la modernización e internacionalización de nuestra universidad con el objetivo de liderar el nuevo entorno social, educativo, económico y tecnológico que está emergiendo.

»Tras el análisis de los recursos disponibles, los problemas y las debilidades actuales, nos enfrentamos a los desafíos que nos presenta la sociedad del conocimiento en nuestro ámbito local e internacional. La Estrategia UAM2025 que hemos construido con la ayuda de todos los sectores de la comunidad universitaria debe servir como un compromiso de trabajo futuro.

»Recordemos que durante los peores momentos de la crisis, la comisión de seguimiento del Claustro de la UAM animó a la comunidad universitaria a trabajar de forma consensuada en las líneas de actuación de futuro. Esta labor se ha venido desarrollando durante los últimos años en numerosas sesiones de trabajo, en diferentes seminarios y finalmente en este documento que se ha elaborado bajo la coordinación de la Comisión Técnica de la Estrategia 2025 aprobada por el Consejo de Gobierno. Su elaboración se ha entendido como un proyecto abierto al diálogo y ha sido elaborado con el convencimiento de que era el momento adecuado para poner a prueba nuestra ambición de objetivos y emprender los cambios necesarios que los recursos disponibles nos permitan.

»El trabajo acumulado desarrollado a lo largo de estos casi cincuenta años ha permitido que nuestra Universidad sea un referente nacional e internacional por la calidad de su investigación y de sus estudios, por el potencial de su campus UAM+CSIC y por sus actuaciones en cooperación y solidaridad. Así pues, ha llegado el momento de renovar y potenciar el legado de exigencia y mejora que hemos recibido de quienes nos antecedieron.

»Creemos que el campus UAM+CSIC en el que hemos venido trabajando durante estos últimos años, constituye un ecosistema ideal sobre el que construir y articular la UAM del futuro como agente de gran rentabilidad social. La fórmula para crecer y mejorar en el cumplimiento de nuestra misión ha sido y deberá continuar siendo la cooperación y el establecimiento de alianzas con las entidades públicas y privadas que nos rodean. El Campus UAM-CSIC, la Alianza A4U y la red YERUN de universidades jóvenes investigadoras son instrumentos de trabajo compartido que nos permiten proponer objetivos a escala local, regional, estatal e internacional.

»Juntos podemos hacer más, tanto en la generación de conocimiento como en su transferencia a la sociedad.

»El desafío es importante. Demostrar que una universidad pública, reconocida por la calidad de sus estudios y por su labor en investigación e innovación, es capaz de mantener su calidad y reputación a nivel internacional en un entorno cada vez más competitivo. Se trata de proyectar nuestras señas de identidad en un ámbito cada vez más amplio y con mayor alcance en un mundo abierto y global.

»Confío en que el compromiso de nuestra comunidad universitaria, que se detalla en la Estrategia UAM 2025, sea el punto de partida para las futuras actuaciones específicas en cada uno de los ámbitos en los que se ha trabajado, pensando siempre en la mejora de nuestra universidad.

»Gracias a quienes en las diferentes etapas del proceso han dedicado su tiempo y han aportado su visión y sus ideas enriqueciendo el debate hasta llegar a este documento. Gracias también a toda la comunidad universitaria por aceptarlo como camino común para la mejora de la UAM.


»José M. Sanz
Rector
»





2017/08/14

Estrategia de Desarrollo Industrial de Canarias 2009-2020 (EDIC)



Info: Gobierno de Canarias. Consejería de Empleo, Industria y Comercio. Observatorio Industrial de Canarias (OIC)

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«Las claves de la Estrategia de Desarrollo Industrial de Canarias (EDIC): el cambio conceptual


»Uno de los aspectos fundamentales que debemos afrontar, en la nueva etapa y en la media duración prevista en la EDIC, es el cambio de enfoque que representa respecto a la planificación precedente:


»El cambio conceptual

»Al caracterizar la propuesta como “Estrategia de Desarrollo” y no como “Plan de Desarrollo” estamos incorporando una nueva forma de concebir la planificación industrial:

»► Un Plan, en su formulación habitual, responde a una metodología consolidada en los diseños institucionales y, por tanto, debe vincular metas, objetivos y acciones a su formulación presupuestaria. Ello resulta práctico para la gestión institucional pero deja al margen de la visualización socioeconómica resultados no evaluables monetariamente, o las relevantes aportaciones de otras AADP sector institucional y sector privado.

»► Una Estrategia es, por otra parte, una formulación de metas, objetivos, acciones y herramientas de gestión que permiten un ajuste flexible, por períodos y acomodo de necesidades-recursos, más allá de la imperiosidad de efectuar un gasto y un cierre anual, aún en aquellas actuaciones en que, la experiencia administrativa acumulada y cuestionada por el propio sector, nos ofrece resultados escasamente evaluables.

»► La estrategia, frente al plan, resulta un instrumento vivo, dinámico y adaptable a las diferentes circunstancias que se vayan derivando de su seguimiento, revisión y ajustes anuales, con capacidad plurianual para consignar y ejecutar recursos presupuestarios y no presupuestarios (tanto de naturaleza pública como de origen privado empresarial).

»► La estrategia, al contrario que un plan, debe poner su acento en el logro de objetivos, afecten o no al gasto, al mismo tiempo que debe disponer de un compromiso de gasto global – o en terminología institucional, plurianual- de conformidad con los márgenes permisibles por parte de la legislación económico-financiera y presupuestaria.

»► Además, no se trata de un plan de gobernanza pública sino de un auténtico Plan sectorial, en el que se deben reflejar compromisos efectivos (cuantitativos o por porcentajes) de la implicación empresarial privada, de instituciones y Administraciones, de Fundaciones y de empresas públicas.

»► El enfoque es, en definitiva, de un auténtico programa estratégico en el que se implican, en su diseño, gestión y financiación todos los operadores económicos, sus organizaciones y las diferentes Administraciones Públicas.


»Por ello, la estrategia requiere de la máxima transversalidad y cooperación permanente de las diferentes administraciones públicas, de una parte, y de las organizaciones empresariales y entidades públicas con participación socioeconómica, de otra. Sin olvidar, en ningún momento, a las Universidades, Centros de Investigación y Fundaciones, tanto públicas como privadas, que inciden en la I+DT, innovación, formación de los recursos humanos, despliegue de agrupamientos (clústeres), etc.»





2017/08/11

Banca de Desarrollo y financiamiento en una era de cambios tecnológicos | 47 Asamblea General de la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) (@_ALIDE_)



Información completa sobre la 47 Asamblea General de ALIDE

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«CONCLUSIONES


»América Latina y el Caribe atraviesan una situación económica, política y social con ciertas dificultades; no obstante, la Región tiene la oportunidad de cambiar la trayectoria de su desarrollo hacia un modelo de crecimiento más inclusivo, con patrones de inversión y consumo más sostenibles, en el marco de una etapa de la historia de cambios acelerados en el ámbito tecnológico –hecho al que se le conoce como la cuarta revolución industrial–, y que está originando una disrupción en casi todas las industrias y países a través de la modificación de los modelos de negocios y la generación de una serie de desafíos y oportunidades que los países de la región deben aprovechar en bien del desarrollo.

»Para encaminarse hacia ese objetivo, la Región requiere de la participación de los diversos actores comprometidos con el desarrollo y especialmente de recursos para inversión. Es aquí donde los Bancos de Desarrollo tienen un campo amplio y con grandes desafíos para actuar, desarrollando instrumentos y programas innovadores acordes con las necesidades de las personas, los proyectos y territorios a los cuales tienen como mandato atender.


* * *


»En sus esfuerzos por aumentar la oferta de financiamiento en términos y condiciones adecuados para proyectos amigables con el medioambiente, como los orientados a la infraestructura, los gobiernos de la Región han involucrado a sus Bancos de Desarrollo para impulsar la estructuración y financiamiento de proyectos de mitigación y adaptación al cambio climático. Es decir, respaldan a dichas entidades para que entren en programas de financiamiento y asistencia técnica con bancos multilaterales de desarrollo, de cara a obtener apoyo técnico y financiero y cumplir con este nuevo mandato. La ventaja de los Bancos de Desarrollo es que, dado su posicionamiento estratégico para corregir fallas del mercado que limitan el acceso al financiamiento de proyectos de inversión, cuentan o pueden tener acceso a fondeo de mediano y largo plazo a tasas atractivas, y fondos de asistencia técnica asociados.

»Además, la Banca de Desarrollo:

»cuenta con amplia capacidad de difusión en los mercados de crédito locales;

»viabiliza la identificación y generación de proyectos público privados y la necesaria coordinación entre actores relevantes dentro de las agendas nacionales de cambio climático;

»pueden contar con fondeo multilateral que sirva de contraparte a otras fuentes de fondos externos;

»proveen fondeo de segundo piso que incentiva la toma de riesgo por parte de los intermediarios financieros;

»pueden otorgar garantías parciales de crédito, financiamiento sindicado con intermediarios financieros y agencias nacionales con fondos ad-hoc.


»En caso de existir fondos concesionales, proveen apoyo que permite reducir costos, ofrecer asistencia técnica no reembolsable otorgada por entidades locales o extranjeras para la estructuración de proyectos.


* * *


»A su vez, los gobiernos en todo el mundo están fortaleciendo sus roles y funciones para la estabilización de los sistemas financieros, la modernización de las estructuras industriales, la innovación tecnológica, el desarrollo de mercados y el incentivo del financiamiento a largo plazo. Por consiguiente, aprovechan el conocimiento adquirido por los Bancos de Desarrollo para la planeación, como articuladores de los inversores en proyectos estratégicos y facilitadores de la cooperación pública y privada. Todo ello en un marco de eficiencia, gestión transparente y sostenibilidad en el largo plazo y la implementación de prácticas de buen gobierno corporativo.

»La acción de los Bancos de Desarrollo obedece a diversos propósitos. Entre ellos podemos destacar la creación y desarrollo de mercados para la inclusión de personas, proyectos y territorios excluidos del financiamiento de las fuentes tradicionales. También, es significativo el apoyo a la transformación estructural de las economías de sus respectivos países, la solución de problemas para superar las vulnerabilidades que atentan contra el crecimiento y desarrollo económico, y la anticipación a potenciales riesgos de largo plazo que limiten el progreso de sus respectivos países. Este tipo de acciones se da no solo en América Latina y el Caribe sino también en otras partes del mundo.

»Para contar con los capitales necesarios que permitan financiar las inversiones, las instituciones financieras de desarrollo precisan de captar recursos de fuentes internacionales que complementen las fuentes locales, para:

»atender los proyectos de inversión productiva y social;

»continuar con el afianzamiento de las relaciones con la banca multilateral y de desarrollo que permitan el impulso de grandes proyectos en sus respectivos países;

»mantener la incursión a nivel internacional para avanzar en las estrategias de posicionamiento como Banca de Desarrollo;

»continuar explorando diferentes alternativas de fondeo adecuado y oportuno para apalancar el crecimiento y su potencial diversificación con la incursión de nuevos productos que se ajusten a las necesidades de las empresas y personas;

»profundizar su relación con los gobiernos locales o subnacionales para la inversión en proyectos de desarrollo urbano que mejore la calidad de vida de la población que como se vislumbra cada vez se concentra más en las ciudades;

»y para cumplir con su rol contracíclico en la provisión de financiamiento, no actuar de manera aislada, sino integrada en un conjunto orgánico de medidas y acciones y complementariamente con el sector privado para así poder asegurar la sostenibilidad de los flujos de financiamiento e inversión.


»Ello también implica que trabaje permanentemente en el desarrollo de productos y una red de intermediarios, particularmente no bancarios.


* * *


»En Innovación y desarrollo tecnológico inciden en los siguientes aspectos:

»apoyar en hacer más productivos a los productores y que ello reditúe en mayores ingresos a través del financiamiento enfocado a paquetes tecnológicos validados por instituciones especializadas, así como apoyos tecnológicos para asistencia técnica especializada en alta productividad y reducción de costos productivos;

»continuar impulsando la transferencia de tecnología y la adopción de mejores prácticas en temas productivos y financieros, buscando la multiplicación de los recursos con la incorporación de recursos presupuestales de terceros, con criterios de eficiencia y sostenibilidad en el largo plazo, desarrollando productos y servicios acordes a las necesidades de los clientes;

»y desarrollar ecosistemas de innovación que faciliten el surgimiento de start ups, empresas de base tecnológica, formación de clústeres en sectores de tecnología de punta y de las TIC.


* * *


»Finalmente, los Bancos de Desarrollo han venido desarrollando programas e instrumentos innovadores para diseminar el crédito y alcanzar a un mayor número de personas y empresas, utilizando las nuevas tecnologías de la información, y así llegar de una manera rápida y masiva y a menores costos.

»Las TIC han constituido un importante soporte para el desarrollo de productos que operados a través de plataformas web permiten la masificación de créditos, direccionar mejor los apoyos, una atención a bajo costo, atención rápida en tiempo real, provisión de un conjunto de servicios —capacitación, información, crédito y asistencia técnica, y garantías—, atención oportuna e independiente de la distancia, vinculación y realización de negocios entre los clientes. Es decir, se vincula a los clientes no solamente con el banco sino también entre sí, a la vez que acceden a financiamientos y a la realización de negocios.»





2017/08/10

El futuro de la formación profesional en América Latina y el Caribe: desafíos y lineamientos para su fortalecimiento | Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (OIT/Cinterfor) (@OITCinterfor)



Info: OIT Cinterfor

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«Prefacio


»Las primeras instituciones de formación para el trabajo que se crearon en la región fueron juiciosas copias de ambientes fabriles, ordenadas aulas y pulcros talleres. Algunas de ellas inspiradas en la idea de rescatar a los jóvenes de la simple inactividad, habida cuenta de su fracaso escolar; otras con el loable papel de procurar un modo de sustento para los más pobres que no podían asistir a la escuela y otras más, promovidas como núcleos de formación obrera; pronto se vio aparecer, a mediados del siglo XX, un nuevo e innovador modelo de institución nacional de formación profesional.

»En efecto, con la creación de SENAI (1942) en Brasil se generó una innovadora tecnología educativa a la cual se transfirió mucho del conocimiento acumulado en las escuelas técnicas de aprendices de Alemania, Austria y Suiza. En un contexto típicamente industrial, la formación se impartía con métodos basados en el entrenamiento y la destreza como lo era el método de los cuatro pasos, que iniciaba con “el instructor dice y hace”, proseguía con “el alumno dice y el instructor hace”, luego con “el alumno dice y hace” y cerraba con “el alumno hace y el instructor supervisa”.

»Por primera vez, se aplicaban metodologías para una educación diferente y centrada en crear capacidades laborales para una industria creciente que demandaba trabajadores cualificados. El éxito de las instituciones de formación, que se expandieron a lo largo del siglo XX por toda la región, se debió en gran medida a su alta pertinencia a las demandas de las empresas en las que escaseaban torneros y mecánicos, constructores y operarios, secretarias y auxiliares contables y también, operarios rurales, auxiliares para la cría, la sanidad animal y el ordeño entre otras ocupaciones.

»El acelerado proceso de transformación actual encuentra a la región expuesta a nuevos factores de cambio y a una demanda incierta por ocupaciones inéditas; aunada al incontestable hecho de que, por primera vez en mucho tiempo, atestiguaremos en el lapso de una generación, la obsolescencia masiva de muchas de las habilidades tradicionales por cuenta de la sustitución tecnológica, la digitalización, la robotización y la inteligencia artificial.

»Piense el lector por un momento, si fuese a crear una institución de formación hoy, ¿Cómo la organizaría? ¿Qué métodos didácticos emplearía? ¿A qué demandas de las empresas apuntaría a satisfacer? ¿Habría que construir “aulas y talleres” en momentos en que también se aprende en el trabajo, en la casa o en la comunidad? ¿Habría que comprar una buena cantidad de máquinas y equipos demostrativos, ahora que los simuladores y la realidad virtual son cada vez más accesibles y aplicables? ¿Con qué docentes y preparados cómo, se enfrentaría el desafío? ¿Se encargarían los docentes de dictar clases o de facilitar, desafiar, retro-alimentar, incentivar? ¿Cómo financiaría esta loable iniciativa?

»En fin, son muchas las preguntas y si bien el texto a continuación no pretende dar esas respuestas, si quiere ser un vehículo que permita promover el debate y convencer a los tomadores de decisiones para reinventar esta formidable herramienta que es la formación profesional.

»El documento que aquí se presenta une dos grandes mundos, el de los cambios y nuevas realidades productivas con el de la enorme capacidad de formación que en los más de 70 años de historia ha acumulado América Latina y el Caribe, con sus logros, sus brechas y desafíos, a través de una institucionalidad desarrollada para la formación de habilidades y capacidades, todo ello expresado en el concepto formación profesional. Nos complace presentar este volumen que contiene una mirada de largo plazo y de futuro, basada en las realidades del presente, sobre el mundo de la formación y su relación con los retos del desarrollo productivo y el empleo en la región, en momentos en que la evolución de los sistemas de enseñanza promete renovar la forma en que se aprende y las nuevas tecnologías cambiar la forma en que se trabaja.

»Para aumentar la utilidad práctica de este Informe, la sección 4 de la primera parte contiene los diez lineamientos para la promoción y el fortalecimiento de los sistemas de formación para el trabajo y para la vida en América Latina y el Caribe. Esperamos que estos lineamientos sirvan de “lista de chequeo” y guía en los esfuerzos colectivos de gobiernos, empleadores y trabajadores por llevar los sistemas de formación profesional de la región a la altura de los retos del siglo XXI.


»José Manuel Salazar Xirinachs (Director Regional de la OIT para América Latina y el Caribe) y Enrique Deibe (Director OIT/Cinterfor)»





2017/08/09

Mazda anuncia su visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico “Zoom-Zoom sostenible 2030”



Mazda España (@MazdaEspana)






«Mazda Motor Corporation ha anunciado hoy “Zoom-Zoom Sostenible 2030”, una nueva visión a largo plazo del desarrollo tecnológico en el horizonte del año 2030. En el contexto de la nueva tecnología que hará posible esta visión, la empresa ha hecho públicos sus planes de introducir en 2019 un motor de nueva generación, denominado SKYACTIV-X. El SKYACTIV-X será el primer motor comercial de gasolina del mundo que utilizará encendido por compresión.

»Bajo la visión original “Zoom-Zoom Sostenible”, anunciada en 2007, la empresa ha desplegado grandes esfuerzos para ofrecer placer de conducción y un comportamiento medioambiental y de seguridad sobresaliente. A la vista de los rápidos cambios que se están produciendo en la industria del automóvil, esta nueva visión adopta una perspectiva más a largo plazo y define el modo en que Mazda empleará el placer de conducción —el activo más importante de sus vehículos— para contribuir a resolver problemas que afectan a las personas, al planeta y a la sociedad.

»Lo que sigue es un resumen de “Zoom-Zoom Sostenible 2030” y del motor SKYACTIV-X de próxima generación.



»1. Zoom-Zoom Sostenible 2030

»Mazda considera que su misión es contribuir a un planeta más hermoso y a enriquecer las vidas de las personas y el conjunto de la sociedad. Por ello, seguirá buscando vías para inspirar a las personas a través del valor de sus automóviles.


»El planeta

»Crear un futuro sostenible a través de iniciativas de conservación, en el que las personas y los coches puedan convivir con un planeta bello y próspero.


»El planteamiento de Mazda

»• Ampliar las medidas de reducción del dióxido de carbono con una perspectiva que considere las emisiones durante todo el ciclo de vida de un vehículo.

»• Reducir las emisiones de dióxido de carbono, durante todo el proceso, de las que es directamente responsable la empresa en un promedio del 50% con respecto a los niveles de 2010 para el año 2030, y del 90% en 2050.

»• Conseguirlo mediante una política que dé prioridad a las mejoras en la eficiencia y a medidas que resulten en emisiones más limpias en las condiciones de la vida real.

»• En línea con esta política, se dará continuidad a los esfuerzos para perfeccionar el motor de combustión, porque seguirá presente en la mayoría de los coches del mundo en los años venideros y, por ello, es el que tiene más potencial para reducir las emisiones de dióxido de carbono. Los resultados en este terreno se combinarán con tecnologías de electrificación efectivas.

»• A partir de 2019, se iniciará la introducción de vehículos eléctricos y otras tecnologías de propulsión eléctrica en aquellas regiones con porcentajes elevados de generación de energías limpias o que impongan limitaciones de determinados vehículos con el fin de reducir la contaminación de la atmósfera.


»La sociedad

»Mediante los automóviles y una sociedad que proporcione seguridad y tranquilidad, crear un sistema que haga más ricas las vidas de las personas, ofreciendo movilidad sin restricciones en todo el mundo.


»El planteamiento de Mazda

»• Desarrollar tecnologías de seguridad más avanzadas en línea con la filosofía de Seguridad Proactiva de Mazda, y trabajar en pos del objetivo de eliminar por completo los accidentes de tráfico.

»• Mejorar los aspectos fundamentales de la seguridad, como una posición de conducción correcta, una buena colocación de los pedales y una visibilidad adecuada, extendiendo las mejoras a todos los modelos.

»• Promover una mayor implantación de las tecnologías de seguridad avanzada i-ACTIVSENSE, que ayuden a los conductores a reconocer y evaluar peligros potenciales; en Japón, estas tecnologías ya se están incorporando al equipamiento de serie y se irán normalizando gradualmente en otros mercados a partir de 2018.

»• En 2020, iniciar las pruebas de tecnologías de conducción autónoma, actualmente en desarrollo, en línea con el Co-Pilot Concept2 de Mazda, articulado en torno al ser humano, y equipar todos los modelos con el sistema en 2025.

»• Con ayuda de las tecnologías de la conectividad, crear un nuevo modelo de negocio que permita a los propietarios de coches atender las necesidades de los habitantes de zonas despobladas y de personas con dificultades de movilidad.


»Las personas

»Aumentar el bienestar mental de la gente con la satisfacción de saber que están protegiendo el planeta y haciendo una aportación a la sociedad con coches que, al mismo tiempo, ofrecen placer de conducción genuino.


»El planteamiento de Mazda

»• Continuar refinando la sensación de conducción Jinba ittai, como herramienta para liberar el potencial de las personas y revitalizarlas en el plano mental y físico.

»• Profundizar en el desarrollo de diseños KODO, con una filosofía basada en “infundir vida a los coches”, para elevar el diseño de los vehículos a la categoría de un arte que enriquezca la vida emocional de cualquiera que los contemple.



»2. Motor SKYACTIV-X de nueva generación


»Innovaciones tecnológicas

»• SKYACTIV-X es el primer motor comercial de gasolina del mundo con encendido por compresión. En él, la mezcla de aire y combustible se enciende espontáneamente cuando se comprime en el pistón.

»• Un método de combustión de desarrollo propio, denominado Spark Controlled Compression Ignition, resuelve los dos obstáculos que hasta ahora habían impedido la comercialización de este tipo de motores de gasolina; en concreto, maximiza la zona en la que es posible el encendido por compresión y facilita una transición fluida entre el encendido por compresión y el encendido por chispa.


»Características

»• Este nuevo motor de combustión patentado combina las ventajas de los motores diésel y gasolina. Tiene un excelente comportamiento medioambiental y muy buenas prestaciones de potencia y aceleración.

»• El encendido por compresión y un turbocompresor integrado que mejora el consumo de combustible dan como resultado un motor con una respuesta sin precedentes. Adicionalmente, la entrega de par es entre un 10 y un 30% mayor que en el actual motor de gasolina SKYACTIV-G.3

»• Con el encendido por compresión, la mezcla combustible puede ser mucho más pobre4, lo cual mejora la eficiencia del motor hasta en un 20-30% con respecto al actual SKYACTIV-G, y un 35-45% en relación con el motor de gasolina de Mazda de igual cilindrada de 2008. En cuanto a eficiencia de combustible, el motor SKYACTIV-X es igual o mejor que el SKYACTIV-D (diésel) más reciente.

»• Este motor presenta una alta eficiencia en un amplio intervalo de revoluciones y cargas del motor. Ofrece mucha más libertad a la hora de seleccionar marchas, con consumos más ajustados y prestaciones de conducción superiores.


»Mazda desea ayudar a dar forma a un futuro en el que las personas, el planeta y la sociedad puedan coexistir con los coches. Para ello, Mazda desea enriquecer la experiencia de conducción y quiere ser una marca con una fuerte conexión emocional con sus clientes.»





2017/08/08

E2020DSS | Donostiako Estrategia Bulegoa, 2020 urtera begira - Oficina de Estrategia de San Sebastián, con miras a 2020 (@e2020dss)




Info

Donostia Futura

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«El presente documento recoge, de forma resumida, el resultado del proceso de reflexión estratégica de Donostia-San Sebastián en el que se plantea el modelo de ciudad deseada en el escenario de los próximos años, planteando los objetivos de futuro y las estrategias encaminadas a su consecución.

»Ha sido elaborado por los principales agentes políticos, económicos, sociales y culturales, en un proceso de diálogo que se ha plasmado en un documento estratégico denominado E2020DSS.

»Esta reflexión no parte de cero, sino que tiene en cuenta el Plan Estratégico 2010 (presentado públicamente en el mes de Marzo de 2004) que supuso una apuesta estratégica de la Ciudad por un nuevo modelo mucho más orientado hacia la innovación y el conocimiento. Ha coincidido, también, con una crisis económica de enorme calado lo que ha afectado a la propia reflexión.

»El capítulo segundo expone sucintamente el arranque de la Estrategia 2020 para Donostia-San Sebastián, desde el Plan Estratégico 2010 y sus orígenes, hasta las circunstancias que sustentan la elaboración de este nuevo plan estratégico. Mientras que el siguiente apartado, dedicado a la descripción del proceso, se centra en los aspectos metodológicos y describe brevemente los pasos que se han desarrollado en la elaboración de la mencionada Estrategia E2020DSS.

»Los posteriores epígrafes se dedican a los distintos elementos que comprenden la Estrategia E2020DSS propiamente dicha. Así el capítulo cuarto recoge la situación o escenario de partida consensuado a través de la reflexión estratégica de la ciudad y el capítulo quinto contiene la formulación de ejes estratégicos y objetivos y líneas estratégicas, así como los proyectos estratégicos. Y el capitulo sexto recoge el listado de personas que han participado en la elaboración de esta Estrategia E2020DSS.

»Los anexos contienen información adicional para entender el proceso de reflexión estratégica desarrollada.»




«La cohesión social o el medio ambiente, protagonistas del Plan Estratégico de San Sebastián 2020 (SER Euskadi)


»Las realidades evolucionan, y junto a ellas, también es necesario que determinados planes lo hagan de manera consecutiva. Por eso, este jueves se presentaba en el Ayuntamiento de San Sebastián la actualización del Plan Estratégico Donostia 2020, que no pretende ser un nuevo plan, sino que, sin dejar atrás los objetivos y líneas de acción originales establecidos en el plan de 2011, pretende realizar una adaptación necesaria a la nueva coyuntura existente en materia política, social, cultural o medioambiental. En ese sentido, la crisis económica y social, la cumbre del Clima de París en 2015, y sus importantes retos en materia medio ambiental, o el legado de la Capitalidad Europea son, entre otros, elementos imprescindibles para conocer el por qué de esta actualización.

»El documento actualizado da, por tanto, prioridad y mayor impulso a determinadas líneas de trabajo, que se engloban en tres grandes áreas: la cohesión social, el medio ambiente y cambio climático y economías del futuro. En el caso del primer área, la crisis ha evidenciado que hay que trabajar de manera continuada para eliminar la exclusión en todas sus variantes, además de promover la igualdad real entre mujeres y hombres en la ciudad, adoptando medidas para promover esta igualdad en sectores económicos, culturales o sociales. La estrategia de natalidad o la atracción de jóvenes es otro de los elementos cruciales, especialmente este último para el que ya se han tomado medidas. Lo anunciaba el alcalde de San Sebastián, Eneko Goia, que "en los próximos meses se creará un grupo de trabajo específico de juvenud para analizar cómo atraer y retener a la gente joven, y avanzar en una estrategia conjunta en esta materia".

»El segundo gran área que se ha actualizado, el de medio ambiente y cambio climático, ve imprescindible dar un impulso a las acciones que permitan mejorar de manera significativa el medio ambiente. Así, en el marco de la Estrategia Klima50, se aborda la necesidad de una estrategia dirigida a una mayor eficiencia energética, así como trabajar en la creación de una estrategia de urbanismo sostenible e inclusivo que permita luchar contra el cambio climático, y donde eleemtnso como la eliminación de puntos críticos, la potenciación de itinerarios a pie para escolares o la accesibilidad universal sean elementos clave.

»La tercera pata principal, las economías del futuro, apuestan por trabajar por trabajar en una estrategia de turismo sostenible e inclusivo, que surja de la colaboración de todos los agentes implicados, algo que también podría aplicarse al sector comercial, donse se está produciendo una pérdida de singularidad comercial por la pérdida de calidad en lugares como la Parte Vieja, o grandes cadenas que "colonizan" el territorio. Se trata de un plan que estará vigente hasta 2020, aunque el siguiente paso será el de elaborar, a partir de 2018, comenzar el proceso de elaboración del nuevo Plan que fijará su horizonte en 2030.»

2017/08/07

El comercio del conocimiento: economía del
siglo XXI | Banco Nacional de Comercio Exterior (@bancomext)




El comercio del conocimiento: economía del siglo XXI. Número temático de la revista Comercio Exterior Bancomext, n.º 9 (enero-marzo de 2017).

Info: Nuevas publicaciones de ALIDE (Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo) (@_ALIDE_)




«La disrupción y las islas del valor (De «Las islas de valor Internet de las cosas más allá de la disrupción», Andrei Vazhnov, p. 14)


»“Nada de esto es nuevo. Hace años que se habla de Uber y de la ‘disrupción tecnológica’”, y es cierto, disrupción es un término tan trillado que a veces ya no significa nada concreto. Sin embargo, una de las razones por que se volvió inútil es justo porque el concepto de tecnología disruptiva se empezó a usar como un sinónimo genérico de tecnología potente o tecnología transformadora. Para entender la utilidad del concepto disrupción es importante tener presente que no hay tecnologías disruptivas en sí mismas.

»Una tecnología es disruptiva solo en referencia a un modelo de negocio específico.

»¿Fue Internet —tal vez el ejemplo más popular— disruptivo para McDonald’s o para BMV? No, al revés. No solo no fue disruptivo, sino que ayudó a McDonald’s y a BMV a ser más eficientes en sus negocios al integrar comunicaciones, logística y recursos humanos de mejor forma. ¿Fue Internet disruptivo para agentes de viajes o para distribuidoras de música? Ahí sí, porque el autoservicio de despegar.com o iTunes reemplazó todo el modelo de negocios de estas industrias.

»En vez de pensar la disrupción como algo binario, evaluando si la tecnología es disruptiva o no lo es, conviene pensar en la llegada de nueva tecnología como una marea lenta, que revela poco a poco un archipiélago sumergido.

»Primero aparecen las islas más altas aquí y allí; estas representan los lugares donde el valor que puede aportar la nueva tecnología es mayor, como el gps para los barcos y aviones. A medida que baja la marea, la cual representa el costo relativo de la tecnología, más y más islas empiezan a aparecer: primero la isla de gps para autos, después la de gps para teléfonos y, finalmente, la de Uber.

»Una manera de ver esto en acción la ofrece el caso de la realidad aumentada. En 2012, Google estrenó el Google Glass, el dispositivo wearable que proyecta imágenes directamente en tus ojos. Por un par de años, el Glass fue el emblema del futuro que se acercaba rápidamente y referencia obligada en las conferencias tecnológicas dedicadas a toda forma de disrupción.

»Sin embargo, en enero de 2015, Google discontinuó el proyecto y ahora las fotos de gente con Google Glass a veces parecen algo retrofuturista. Muchos dijeron: “Esto de la realidad aumentada ya fue, ya lo probaron y fracasó”, y sin embargo lo único que pasó fue que el mercado masivo aún no era alcanzable con el costo de mil 500 dólares que tenía Google Glass, y el archipiélago quedó sumergido.

»En 2016 sabemos que la realidad aumentada volvió en escala masiva gracias al desarrollo de una forma barata de ofrecerla: una app en tu celular. De repente apareció y todo el mundo enloqueció con Pokémon GO.

»De la misma manera, no va a haber un momento concreto de disrupción debido al “internet de las cosas”. Habrá una serie de impactos en distintos ámbitos, algunos significativos, otros no tanto, y el desafío principal estará no en ver el potencial disruptivo sino en ser el primero en encontrar esas islas del valor.»





2017/08/03

Plan Binacional de Integración Fronteriza Ecuador-Colombia 2014-2022 | Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Senplades) (@SenpladesEc)



Info: Senplades

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Contenidos


1 Introducción


2 Caracterización histórico-política de la Zona de Integración Fronteriza Ecuador-Colombia (ZIFEC)


3 Localización de la Zona de Integración Fronteriza Ecuador-Colombia (ZIFEC)


4 Articulación programática para la planificación fronteriza binacional

4.1 Convergencia de la planificación binacional

4.2 Plan Nacional de Desarrollo del Ecuador

4.3 Plan Nacional de Desarrollo de Colombia

4.4 Principios de la planificación binacional


5 Visión

5.1 Ejes estructurantes de la planificación binacional


6 Eje1: Equidad, cohesión social y cultural. Igualdad de oportunidades y unidad en la diversidad para el Buen Vivir y la Prosperidad

6.1 Diagnóstico

6.1.1 Pobreza y pobreza extrema

6.1.2 Educación

6.1.3 Salud

6.1.4 Vivienda y servicios básicos

6.1.5 Cultura, patrimonio e identidad

6.2 Políticas binacionales

6.3 Indicadores y metas al 2017


7 Eje 2: Seguridad integral y movilidad humana. Seguridad integral y equidad en la movilidad humana

7.1 Diagnóstico

7.2 Políticas binacionales

7.3 Indicadores y metas al 2017


8 Eje 3: Complementariedad productiva y comercial. Solidaridad en la productividad, lazos comerciales para el desarrollo

8.1 Diagnóstico

8.2 Políticas binacionales

8.3 Indicadores y metas al 2017


9 Eje 4: Conectividad e infraestructura. Conectividad para la unidad: Construyendo equidad

9.1 Diagnóstico

9.2 Políticas binacionales

9.3 Indicadores y metas al 2017

Eje 5: Sostenibilidad ambiental. Ambiente saludable: Garantía para el Buen Vivir y la Prosperidad


10.1 Diagnóstico

10.2 Políticas binacionales


11 Programa de inversión

11.1 Inversión en la Zona de Integración Fronteriza


12 Pasos a seguir


13 Bibliografia


14 Anexos

14.1 Anexo 1. Detalle por eje, de indicadores y metas para la ZIFEC

14.2 Anexo 2. Descripción biofísica de la Zona de Integración Fronteriza Ecuador-Colombia.

14.3 Anexo 3 Convergencia programática




«Introducción


»Ubicados al Sur del mundo y desde una América Latina que reafirma su compromiso con la integración regional y la construcción de sociedades cada vez más justas, Ecuador y Colombia, presentan el Plan Binacional de Integración Fronteriza, como el producto de un acumulado histórico-político que traduce la experiencia y sabiduría de nuestros pueblos, así como su anhelo de trabajar conjuntamente en la construcción de un futuro compartido y promisorio.

»Ambos países confluyen en un esfuerzo conjunto para diseñar el presente Plan Binacional de Integración Fronteriza Ecuador Colombia que tiene como objetivo plantear las principales directrices para la generación de políticas que permitan alcanzar el Buen Vivir y la Prosperidad de la población que se encuentra en la Zona de Integración Fronteriza Ecuador-Colombia (ZIFEC), dando además así cumplimiento a la disposición conjunta que los presidentes dejaron plasmada en la histórica Declaración de Tulcán de 2012, mediante la cual se instruye a la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Ecuador) y al Plan Fronteras para la Prosperidad (Colombia) la elaboración de este Plan.

»Se establece entonces esta ZIF como el espacio de integración de los intereses comunes de ambas naciones con el objeto de mejorar las condiciones de vida de la población de la frontera.

»Los principios del Plan Binacional se centran en el ser humano y la naturaleza, la erradicación de la pobreza, la cultura de paz y la integración latinoamericana como también, pretende establecer una hoja de ruta que otorgue sentido y direccionalidad a la planificación de la zona de integración fronteriza, así como servir de articulador entre los planes y visiones de desarrollo de ambos países.

»La relación de las poblaciones de Ecuador y de Colombia, encuentra sus orígenes en la historia, develando importantes hallazgos sobre las dinámicas que desde épocas anteriores a la colonia fueron espontáneas, armónicas, naturales y fraternas. Las características históricas de relacionamiento entre ambos pueblos confirman los nexos en esta importante frontera binacional, que conserva características que persisten a pesar del paso del tiempo.

»Esta relación se sitúa en una nueva temporalidad, donde la paz y la prosperidad se sitúan como corolarios de la relación fronteriza. Sin embargo, no se trata de una paz silenciosa, sino una paz activa producto de la tensión dinámica entre visiones y actores que interactúan entre el consenso y el disenso para provocar el desarrollo desde una óptica renovada. Estos hechos son el reflejo de que la relación entre Ecuador y Colombia está en otro momento histórico.

»Hoy, la relación bilateral es próspera y apunta hacia la generación de más canales de comunicación que faciliten el trabajo conjunto para mantener una frontera viva, donde todos sus habitantes estrechen lazos de hermandad y accedan al desarrollo social y crecimiento económico en un contexto de igualdad de oportunidades. Se busca la unión y la apertura en el entendimiento de esta zona para la planificación para que ambos estados sean capaces de responder a la permeabilidad de esta frontera, que es una zona dinámica, llena de vida, diversidad y cultura.

»Como constancia de este compromiso sólido se encuentran las Declaraciones Presidenciales conjuntas entre Ecuador y Colombia del 11 de diciembre de 2012, así como la del 25 de noviembre de 2013, en las que se materializa esta nueva etapa de la relación vecinal, que resalta los esfuerzos de los gabinetes binacionales y dan la pauta para que los equipos técnicos de ambos países confluyan en un esfuerzo común para el levantamiento de este complejo y ambicioso ejercicio de planificación binacional.

»Asimismo la vocación profundamente integracionista del Plan Binacional, entiende y reconoce la urgencia y el carácter estratégico de la integración, de la construcción de una visión y una propuesta latinoamericana frente a los problemas locales con miras en la geopolítica global.

»A continuación se presenta el Plan Binacional de Integración Fronteriza como instrumento técnico y político de implementación que cobije el proyecto de futuro entre Ecuador y Colombia hacia el Buen Vivir y la Prosperidad.»





2017/08/02

TRC 2040. Plan Estratégico para Torreón con enfoque Metropolitano 2040 | Instituto Municipal de Planeación y Competitividad de Torreón (IMPLAN) (@trcimplan). Administración Municipal de Torreón. Estado de Coahuila. México



Info: IMPLAN

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«Metodología


»El Plan Estratégico fue realizado en base a proceso amplio de consulta con la ciudadanía, desde septiembre de 2014 hasta marzo del 2015. En ese tiempo se conformaron seis mesas de trabajo, siguiendo los ejes prioritarios del desarrollo metropolitano (Medio Ambiente y Sustentabilidad, Desarrollo Económico, Desarrollo Social, Movilidad y Transporte, Entorno Urbano y Buen Gobierno); para cada una de ellas se convocó a un grupo amplio y representativo de ciudadanos expertos en el tema.

»A través de talleres de planeación participativa y con el soporte de estudios técnicos elaborados por el personal del IMPLAN, se logró concretar en un Diagnóstico Estratégico la visión y el futuro tendencial, los objetivos, metas y estrategias, así como la Cartera de Proyectos prioritarios. Se logró definir un rumbo para el futuro de la Zona Metropolitana de La Laguna y de Torreón, a través de acuerdos de colaboración, visiones compartidas y acciones específicas que permitan un desarrollo sustentable, competitivo, incluyente, justo, ordenado y pacífico.


»Se organizaron cuatro talleres:


»_ Taller 1: Se construyó el diagnóstico-pronóstico de la Zona Metropolitana y se obtuvo como resultado el escenario tendencial en la zona a 10 años.

»_ Taller 2: Se recabaron los elementos para la redacción de la visión 2040 y los objetivos estratégicos.

»_ Taller 3: Se contó con información para la redacción de acciones y estrategias.

»_ Taller 4: Se aportaron y eligieron los proyectos estratégicos a partir de los cuáles se conformará la cartera de proyectos del Plan Estratégico.


»Los contenidos temáticos de los ejes son los siguientes:


»1. Buen Gobierno y Coordinación Metropolitana. En este eje se trataron temas relativos a las acciones del gobierno, la participación ciudadana y la coordinación entre los gobiernos de los municipios que conforman la Zona Metropolitana de La Laguna.

»2. Desarrollo Económico e Innovación. En este eje se tocaron los temas que relacionan la actividad humana con la extracción, producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios, así como las formas en que se satisfacen las necesidades de una población para que éstas sobrevivan, prosperen y funcionen.

»3. Desarrollo Social. En este eje se refirió a las relaciones entre los habitantes de la ciudad y su acceso al desarrollo y evolución de relaciones de individuos, grupos e instituciones en la sociedad. Implica desarrollo humano, económico y a la larga, bienestar social.

»4. Entorno Urbano. En este eje se enfatizó la relación entre la actividad humana y la ciudad, sus vialidades, su equipamiento, infraestructura, mobiliario, etc.

»5. Movilidad y Trasporte. En este eje se abordaron cuestiones relacionadas con la posibilidad de los habitantes para desplazarse en la ciudad. Accesibilidad, oportunidad, eficacia y eficiencia del transporte y las vías para éste.

»6. Medio Ambiente y Sustentabilidad. En este eje se destacó la relación entre la actividad humana y el medio ambiente, su impacto, su cuidado, mejoramiento y conservación, etc.


»En particular el método de consulta varió de un taller a otro ya que se utilizaron diferentes técnicas, formatos e instrumentos para conseguir la finalidad de cada taller, más lo importante fue el respeto absoluto a la participación ciudadana, y a las aportaciones de cada uno de los participantes. Al final se pudo contar con más de 300 personas, líderes en sus campos de acción y representantes además de organizaciones, instituciones y empresas, en los distintos sectores social, gubernamental y académico.»





2017/08/01

Desde el cobre a la innovación. Roadmap Tecnológico 2015-2035 | Fundación Chile (@fundacionchile)



Info: FCH. Presentación (pdf), también de la FCH.

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«ESCENARIO ACTUAL Y DESAFÍOS FUTUROS DE LA MINERÍA


»Aun cuando el potencial de Chile en producción minera se ha mantenido intacto, las condiciones que posibilitan el desarrollo de esta industria han cambiado. Los costos han aumentado, la productividad ha disminuido y la sostenibilidad ambiental y social se ha vuelto un imperativo para su desarrollo. Todos ellos constituyen desafíos que la industria debe enfrentar en el corto plazo si se desea asegurar la producción actual y materializar los proyectos futuros.

»El deterioro de la calidad del recurso geológico, específicamente la disminución de las leyes de cobre, en los actuales yacimientos, ha configurado un escenario bajo el cual las compañías mineras deben hacer grandes esfuerzos para mantener su nivel de producción. Las grandes distancias de acarreo como consecuencia de la profundización de los yacimientos, el mayor movimiento de material producto del deterioro de la calidad del recurso y el procesamiento más complejo debido a la mayor dureza y presencia de contaminantes, se han traducido en importantes factores de disminución de productividad.

»Considerando que la minería es una industria intensiva en el uso de energía (más de un 20% de sus costos están explicados por este ítem), la situación descrita se traduce en un incremento de los costos por el aumento del consumo unitario de electricidad y combustible. Entre 2005 y 2014 los costos de operación han aumentado un 10% en promedio por año, mientras que la productividad ha disminuido alrededor de 20%.

»En los meses recientes el precio del cobre ha mostrado una disminución significativa, lo que sumado al escenario descrito y al aumento de los tiempos e incertidumbre asociada a la tramitación de las Resoluciones de Calificación Ambiental (RCA), se ha traducido en la postergación de algunos proyectos de inversión en minería.

»Adicionalmente, hoy se observa un alto grado de concentración y bajo nivel de rotación de la propiedad minera, lo cual se traduce en una restricción para el ingreso de nuevos actores y el descubrimiento de nuevos yacimientos de mejor calidad que los que se explotarán en los próximos años. En dicho contexto, una de las propuestas planteadas en esta HRT sugiere la necesidad de revisar el sistema de concesiones chileno y trabajar en la generación de consensos que permitan que la propiedad actualmente asignada sea efectivamente aprovechada para lo que fue entregada y genere valor para el país.

»Junto con ello, se plantea la necesidad de fomentar la actividad exploratoria, para lo cual se propone perfeccionar la información geológica precompetitiva pública, a través de una base de datos integrada vía online con actualización permanente, y desarrollar instrumentos de fomento y capital de riesgo para incentivar la exploración en el país.

»Otro desafío que la industria minera debe abordar es el de las emisiones de gases de efecto invernadero. Durante los últimos 15 años, la minería en Chile ha aumentando sus emisiones de gases invernadero a una tasa anual de aproximadamente 5,3%, debido al mayor consumo de electricidad y de combustibles producto de las razones explicadas anteriormente.

»La aplicación de políticas de eficiencia energética y la incorporación de fuentes de energías renovables no convencionales a la matriz energética constituyen actualmente las principales medidas utilizadas por las compañías mineras para disminuir su huella de carbono. No obstante, éstas no son suficientes para reducir de manera significativa las emisiones directas e indirectas.

»En Chile, una faena minera genera entre 300 y 400 toneladas mensuales de desechos en materiales, entre componentes y equipos, que son generalmente vendidos o simplemente desechados como chatarra con un precio por kilo al mejor postor. Sin embargo, bajo un modelo de economía circular, la reutilización de materiales y la re-manufactura de productos podría significar para las empresas proveedoras, una disminución del consumo energético de hasta 60%, una reducción de emisiones de CO2 de hasta 70% y una disminución de sus desechos de hasta 75%.

»Otro desafío que la minería chilena debe abordar es el de los cambios normativos que podrían limitar el acceso de la producción nacional de cobre a los mercados internacionales. En este ámbito, la industria enfrenta hoy una muy diversa gama de desafíos normativos relacionados con la composición química de la producción de cobre y los peligros o riesgos que ésta puede representar para la salud humana y el medio ambiente.

»La aplicación de dichas normativas está exigiendo niveles cada vez más altos de capacidad técnica y científica en la evaluación de los peligros y riesgos químicos, toxicológicos y ecotoxicológicos de los productos. Estos niveles son particularmente sofisticados para productos con composiciones químicas complejas, heterogéneas y variables, como es el caso de muchos productos de la minería metálica (por ejemplo, concentrados minerales).»