2017/08/18

Visión Estratégica 2030 | Plataforma Futured (Plataforma española de redes eléctricas)




Info: Futured

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«En la sociedad del siglo XXI la electricidad es la forma de energía más utilizada y un factor determinante en la competitividad de los países.

»La red eléctrica, como infraestructura necesaria para que esta energía sea accesible a todos los potenciales usuarios, es un activo que cada país tiene que ocuparse de adecuar a las necesidades actuales y futuras. Vivimos una nueva situación en la que se nos exige que las redes eléctricas sean algo más que un instrumento pasivo para mover energía eléctrica desde los puntos de generación a los de consumo.

»Lo que se pide ahora a las redes es que sean elementos facilitadores para la consecución de objetivos de sostenibilidad. Para ello las redes deben ser un instrumento activo de gestión de incertidumbres, tanto de la oferta como de la demanda, para poder alinear los objetivos del sistema de fiabilidad, sostenibilidad y competitividad.

»La Plataforma Tecnológica Española de Redes Eléctricas del futuro, FUTURED, agrupa a un conjunto de representantes de la administración, empresas eléctricas, empresas tecnológicas y fabricantes de equipos, empresas de servicios, centros tecnológicos y universidades. Su objetivo es facilitar la evolución de la red y aprovechar las oportunidades que surjan en materia industrial y en la ampliación de los productos y servicios que se podrán ofertar a la sociedad, y así actuar como palanca para potenciar la actividad económica nacional.

»La administración pública en su doble papel de promotor de la propuesta y parte activa dentro de la plataforma es clave por ser el organismo que establece tanto las políticas de investigación como las políticas industriales que rigen el sector eléctrico.

»Europa se ha impuesto unos objetivos energéticos para 2020 (SET Plan) que exigen a las redes eléctricas una importante evolución, no sólo en la incorporación de nuevas tecnologías, sino también en las nuevas formas de relación con los clientes conectados a ellas. Se requiere por tanto un cambio de paradigma donde se posibilite un salto tecnológico rápido y eficaz. Si tomamos en consideración el entorno económico, se llega fácilmente a la conclusión que sólo es posible afrontar este reto con una potenciación de la colaboración entre todos los agentes involucrados, lo que permitirá reducir los riesgos y los costes de las nuevas soluciones, y por lo tanto facilitar su implantación.

»Las necesidades de nuestra economía son cambiantes, y el ritmo de esos cambios es cada vez más acelerado. Elementos como el despliegue de contadores inteligentes, el vehículo eléctrico, la proliferación de las energías renovables, la micro generación distribuida, las tecnologías de información y comunicación y el protagonismo cada vez mayor de la Eficiencia Energética, tienen procesos de implantación cada vez más cortos.

»El salto tecnológico que ya estamos vislumbrando, con nuevos elementos en la red como contadores inteligentes, elementos de electrónica de potencia, una automatización de red más sofisticada o unidades de almacenamiento de energía, son un reto y una oportunidad que los sectores industrial, educativo e investigador españoles no sólo no pueden desaprovechar, sino que deben liderar. Es importante poner en valor los pilotos de Smart Grids realizados en España, de referente mundial, que están sirviendo como escaparate del potencial de la tecnología española en el sector.

»La presencia en FutuRed de proveedores de tecnología, prescriptores de necesidades, usuarios, fabricantes y responsables de la formación de las futuras generaciones de profesionales, crea el entorno apropiado para que las ideas sobre los nuevos procedimientos, productos y servicios sean materializadas en el entorno empresarial y educativo español.

»Este documento expresa la visión que este grupo de expertos tiene, en 2012, sobre cómo la red eléctrica española, desde el transporte en muy alta tensión hasta la distribución en baja, irá haciendo frente a las exigencias en un horizonte de 2030 de una sociedad cada vez más independiente energéticamente y, por lo tanto, también más exigente, no sólo respecto a los costes y la calidad, sino además en criterios de ecología y sostenibilidad.

»Dada la rápida evolución previsible tanto del entorno económico y social como de la tecnología, este es un documento vivo que iremos actualizando periódicamente, siendo cualquier comentario y aportación bienvenidos a través de nuestra dirección secretaria@futured.es.

»Gracias de antemano.


»Blanca Losada
Presidente Plataforma FutuRed
»





2017/08/17

Visión de futuro para el sector de la salud 2025 | Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)




Info: OPTI

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«Visión de Futuro 2025


»Han pasado 25 años desde que iniciamos este siglo XXI y en poco se parece a ese día en que felizmente lo recibíamos como nuevo.

»Desde el punto de vista de la geopolítica nos encontramos en un mundo multipolar en el que diferentes países miden constantemente sus fuerzas y donde el juego de equilibrios se ha tornado complejo y, a veces, peligroso.

»Pero, en este mundo global en el que todo está relacionado y donde las decisiones en cualquier lugar del globo tienen repercusiones en los rincones más alejados del planeta, la toma de decisiones ha dejado de ser unilateral para convertirse en un juego de contactos, análisis y pulsos que, irremediablemente, conduce a la cooperación y al consenso en aquellos aspectos que nos afectan a todos.

»Si tenemos que buscar un gran protagonista del cambio de nuestras vidas en estos años lo encontramos, sin lugar a dudas, en la tecnología. Independientemente de momentos de crisis económica aguda, la tecnología ha seguido avanzando y el conocimiento se ha convertido en el auténtico motor de cambio de nuestra sociedad y la seña de identidad de la competitividad de los países y las regiones.

»Las materias primas, si bien han sido objeto de tensiones internacionales, han dejado de ser el valor económico por el que se medía la riqueza de un país, para pasar a serlo sus gentes y su capacidad de creación, de invención, de desarrollo y de emprendimiento

»Y en este siglo de cambios permanentes, el complejo sector de la salud se ha convertido en uno de los motores de desarrollo económico y social más importantes de las economías desarrolladas.

»En España, la esperanza de vida se ha mantenido, aunque ya sabíamos en el año 2000 que la proporción de personas mayores de 60 años se iba a duplicar en el 2050.

»Hoy las enfermedades crónicas representan más del 60% de todas las enfermedades mundiales, y tenemos indicios evidentes de que la esperanza de vida aumente de forma significativa en muy corto plazo de la mano de desarrollos vinculados a la biotecnología, la nanotecnología y la electrónica avanzada.

»Pero hoy, lo que hemos conseguido es un nuevo modelo de Sanidad de la mano de la denominada e-Salud que ha supuesto la revolución más importante en el campo de la salud desde el advenimiento de la medicina moderna y una oportunidad para el cambio y la mejora de la gestión sanitaria y del conjunto de sus procesos, desde una visión humanística.

»La crisis económica de la segunda década fue aprovechada para reformar el Sistema Nacional de Salud (SNS) con el objetivo de hacerlo más eficiente, implantando nuevos modelos de gestión, así como sistemas que permitieron evaluar las tecnologías en función del binomio efectividad-coste. Para ello se actuó en diferentes frentes.

»En primer lugar, fortaleciendo los instrumentos de cohesión y equidad dentro del SNS mediante medidas que aseguraron la sostenibilidad del mismo. En este sentido, se promovió la cualificación profesional mediante programas de formación y de excelencia, nuevos modelos retributivos en función de resultados y la accesibilidad y reconocimiento de los trabajos de investigación. Paralelamente, se implantaron sistemas de control de gastos, se centralizaron actividades de gestión y se arbitraron mecanismos de coordinación entre los sistemas de salud de las diferentes Comunidades Autónomas y con el sector privado. Estas medidas dieron lugar al diseño de métricas coste-beneficio para evaluar el conjunto del Sistema Nacional de Salud.

»En segundo lugar, se dotó de contenido real a las Agencias de Evaluación, pasando a ser Agencias de Innovación, como instrumento de evaluación de los procesos, coordinación y generación de doctrina y de compra de tecnología, aplicando los principios de compra pública innovadora como mecanismo al impulso de la generación de tecnología sanitaria. Además, las agencias han implantado un proceso de seguimiento de los resultados de sus decisiones que ha alimentado un continuo aprendizaje y mejora en sus actividades y resultados. Para ello, se dotó a las Agencias de recursos evaluadores y se creó un organismo a nivel nacional con voz propia en la Unión Europea, de tal forma que el modelo español está hoy en conjunción con el contexto europeo.

»En tercer lugar, se pusieron en marcha medidas para que en España se generase tecnología sanitaria con una visión de mercado global, lo que dio lugar a un tejido empresarial que entendió la innovación como medio de búsqueda de eficiencia y trabajó en el desarrollo de productos y servicios que permitieron ahorrar gasto sanitario sin menoscabo de la calidad del servicio. Así aparecieron tecnologías a la medida de los diferentes niveles de atención sanitaria y, especialmente, equipos que reforzaron el papel de la atención primaria en la etapa de diagnóstico y permitieron importantes ahorros al sistema.

»Y, en cuarto lugar, se puso el foco en la prevención, para lo que se establecieron nuevos modelos de atención basados en la prevención, tecnologías sencillas y eficientes para la detección temprana de problemas de salud y educación desde la infancia sobre pautas de vida saludables y cuidado propio de nuestra salud, bajo el principio de que 1 euro invertido en educación es mucho más productivo que 1 euro gastado en sanidad.»





2017/08/16

Estrategia UAM 2025 | Universidad Autónoma de Madrid (UAM) (@UAM_Madrid)




Info: UAM

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«Presentación del Rector


»A punto de que la Universidad Autónoma de Madrid cumpla cincuenta años de historia y ante la situación de incertidumbre en que estamos inmersos, se hace necesario establecer un marco de referencia para reflexionar sobre el futuro de nuestra institución y sobre el modelo de universidad que queremos desarrollar en los próximos diez años, contando obviamente con la participación de profesoras y profesores, del personal investigador, de los profesionales de la administración y servicios y del estudiantado.

»El primer reto ha sido generar un consenso estable sobre el marco de referencia en el que deben encuadrarse los grandes objetivos de nuestra universidad sin entrar en el debate de todas aquellas acciones y proyectos concretos que podrían desarrollarse para su consecución. En efecto, este documento no es un plan estratégico al uso, que conlleva la concreción de tareas, proyectos, programas, calendario e indicadores, sino un marco de referencia consensuado en el que se desarrollen los planes estratégicos venideros.

»La estrategia UAM2025 pretende ir más allá de los intereses de cada uno de los sectores de la comunidad universitaria tratando de mantener ilusión y compromiso con nuevos objetivos y proyectos comunes.

»En momentos de profundos cambios sociales, económicos y tecnológicos, como los actuales, se hace necesaria la reflexión, el estudio y el análisis promoviendo un debate serio y sereno sobre las reformas necesarias para la modernización e internacionalización de nuestra universidad con el objetivo de liderar el nuevo entorno social, educativo, económico y tecnológico que está emergiendo.

»Tras el análisis de los recursos disponibles, los problemas y las debilidades actuales, nos enfrentamos a los desafíos que nos presenta la sociedad del conocimiento en nuestro ámbito local e internacional. La Estrategia UAM2025 que hemos construido con la ayuda de todos los sectores de la comunidad universitaria debe servir como un compromiso de trabajo futuro.

»Recordemos que durante los peores momentos de la crisis, la comisión de seguimiento del Claustro de la UAM animó a la comunidad universitaria a trabajar de forma consensuada en las líneas de actuación de futuro. Esta labor se ha venido desarrollando durante los últimos años en numerosas sesiones de trabajo, en diferentes seminarios y finalmente en este documento que se ha elaborado bajo la coordinación de la Comisión Técnica de la Estrategia 2025 aprobada por el Consejo de Gobierno. Su elaboración se ha entendido como un proyecto abierto al diálogo y ha sido elaborado con el convencimiento de que era el momento adecuado para poner a prueba nuestra ambición de objetivos y emprender los cambios necesarios que los recursos disponibles nos permitan.

»El trabajo acumulado desarrollado a lo largo de estos casi cincuenta años ha permitido que nuestra Universidad sea un referente nacional e internacional por la calidad de su investigación y de sus estudios, por el potencial de su campus UAM+CSIC y por sus actuaciones en cooperación y solidaridad. Así pues, ha llegado el momento de renovar y potenciar el legado de exigencia y mejora que hemos recibido de quienes nos antecedieron.

»Creemos que el campus UAM+CSIC en el que hemos venido trabajando durante estos últimos años, constituye un ecosistema ideal sobre el que construir y articular la UAM del futuro como agente de gran rentabilidad social. La fórmula para crecer y mejorar en el cumplimiento de nuestra misión ha sido y deberá continuar siendo la cooperación y el establecimiento de alianzas con las entidades públicas y privadas que nos rodean. El Campus UAM-CSIC, la Alianza A4U y la red YERUN de universidades jóvenes investigadoras son instrumentos de trabajo compartido que nos permiten proponer objetivos a escala local, regional, estatal e internacional.

»Juntos podemos hacer más, tanto en la generación de conocimiento como en su transferencia a la sociedad.

»El desafío es importante. Demostrar que una universidad pública, reconocida por la calidad de sus estudios y por su labor en investigación e innovación, es capaz de mantener su calidad y reputación a nivel internacional en un entorno cada vez más competitivo. Se trata de proyectar nuestras señas de identidad en un ámbito cada vez más amplio y con mayor alcance en un mundo abierto y global.

»Confío en que el compromiso de nuestra comunidad universitaria, que se detalla en la Estrategia UAM 2025, sea el punto de partida para las futuras actuaciones específicas en cada uno de los ámbitos en los que se ha trabajado, pensando siempre en la mejora de nuestra universidad.

»Gracias a quienes en las diferentes etapas del proceso han dedicado su tiempo y han aportado su visión y sus ideas enriqueciendo el debate hasta llegar a este documento. Gracias también a toda la comunidad universitaria por aceptarlo como camino común para la mejora de la UAM.


»José M. Sanz
Rector
»





2017/08/14

Estrategia de Desarrollo Industrial de Canarias 2009-2020 (EDIC)



Info: Gobierno de Canarias. Consejería de Empleo, Industria y Comercio. Observatorio Industrial de Canarias (OIC)

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«Las claves de la Estrategia de Desarrollo Industrial de Canarias (EDIC): el cambio conceptual


»Uno de los aspectos fundamentales que debemos afrontar, en la nueva etapa y en la media duración prevista en la EDIC, es el cambio de enfoque que representa respecto a la planificación precedente:


»El cambio conceptual

»Al caracterizar la propuesta como “Estrategia de Desarrollo” y no como “Plan de Desarrollo” estamos incorporando una nueva forma de concebir la planificación industrial:

»► Un Plan, en su formulación habitual, responde a una metodología consolidada en los diseños institucionales y, por tanto, debe vincular metas, objetivos y acciones a su formulación presupuestaria. Ello resulta práctico para la gestión institucional pero deja al margen de la visualización socioeconómica resultados no evaluables monetariamente, o las relevantes aportaciones de otras AADP sector institucional y sector privado.

»► Una Estrategia es, por otra parte, una formulación de metas, objetivos, acciones y herramientas de gestión que permiten un ajuste flexible, por períodos y acomodo de necesidades-recursos, más allá de la imperiosidad de efectuar un gasto y un cierre anual, aún en aquellas actuaciones en que, la experiencia administrativa acumulada y cuestionada por el propio sector, nos ofrece resultados escasamente evaluables.

»► La estrategia, frente al plan, resulta un instrumento vivo, dinámico y adaptable a las diferentes circunstancias que se vayan derivando de su seguimiento, revisión y ajustes anuales, con capacidad plurianual para consignar y ejecutar recursos presupuestarios y no presupuestarios (tanto de naturaleza pública como de origen privado empresarial).

»► La estrategia, al contrario que un plan, debe poner su acento en el logro de objetivos, afecten o no al gasto, al mismo tiempo que debe disponer de un compromiso de gasto global – o en terminología institucional, plurianual- de conformidad con los márgenes permisibles por parte de la legislación económico-financiera y presupuestaria.

»► Además, no se trata de un plan de gobernanza pública sino de un auténtico Plan sectorial, en el que se deben reflejar compromisos efectivos (cuantitativos o por porcentajes) de la implicación empresarial privada, de instituciones y Administraciones, de Fundaciones y de empresas públicas.

»► El enfoque es, en definitiva, de un auténtico programa estratégico en el que se implican, en su diseño, gestión y financiación todos los operadores económicos, sus organizaciones y las diferentes Administraciones Públicas.


»Por ello, la estrategia requiere de la máxima transversalidad y cooperación permanente de las diferentes administraciones públicas, de una parte, y de las organizaciones empresariales y entidades públicas con participación socioeconómica, de otra. Sin olvidar, en ningún momento, a las Universidades, Centros de Investigación y Fundaciones, tanto públicas como privadas, que inciden en la I+DT, innovación, formación de los recursos humanos, despliegue de agrupamientos (clústeres), etc.»





2017/08/11

Banca de Desarrollo y financiamiento en una era de cambios tecnológicos | 47 Asamblea General de la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) (@_ALIDE_)



Información completa sobre la 47 Asamblea General de ALIDE

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«CONCLUSIONES


»América Latina y el Caribe atraviesan una situación económica, política y social con ciertas dificultades; no obstante, la Región tiene la oportunidad de cambiar la trayectoria de su desarrollo hacia un modelo de crecimiento más inclusivo, con patrones de inversión y consumo más sostenibles, en el marco de una etapa de la historia de cambios acelerados en el ámbito tecnológico –hecho al que se le conoce como la cuarta revolución industrial–, y que está originando una disrupción en casi todas las industrias y países a través de la modificación de los modelos de negocios y la generación de una serie de desafíos y oportunidades que los países de la región deben aprovechar en bien del desarrollo.

»Para encaminarse hacia ese objetivo, la Región requiere de la participación de los diversos actores comprometidos con el desarrollo y especialmente de recursos para inversión. Es aquí donde los Bancos de Desarrollo tienen un campo amplio y con grandes desafíos para actuar, desarrollando instrumentos y programas innovadores acordes con las necesidades de las personas, los proyectos y territorios a los cuales tienen como mandato atender.


* * *


»En sus esfuerzos por aumentar la oferta de financiamiento en términos y condiciones adecuados para proyectos amigables con el medioambiente, como los orientados a la infraestructura, los gobiernos de la Región han involucrado a sus Bancos de Desarrollo para impulsar la estructuración y financiamiento de proyectos de mitigación y adaptación al cambio climático. Es decir, respaldan a dichas entidades para que entren en programas de financiamiento y asistencia técnica con bancos multilaterales de desarrollo, de cara a obtener apoyo técnico y financiero y cumplir con este nuevo mandato. La ventaja de los Bancos de Desarrollo es que, dado su posicionamiento estratégico para corregir fallas del mercado que limitan el acceso al financiamiento de proyectos de inversión, cuentan o pueden tener acceso a fondeo de mediano y largo plazo a tasas atractivas, y fondos de asistencia técnica asociados.

»Además, la Banca de Desarrollo:

»cuenta con amplia capacidad de difusión en los mercados de crédito locales;

»viabiliza la identificación y generación de proyectos público privados y la necesaria coordinación entre actores relevantes dentro de las agendas nacionales de cambio climático;

»pueden contar con fondeo multilateral que sirva de contraparte a otras fuentes de fondos externos;

»proveen fondeo de segundo piso que incentiva la toma de riesgo por parte de los intermediarios financieros;

»pueden otorgar garantías parciales de crédito, financiamiento sindicado con intermediarios financieros y agencias nacionales con fondos ad-hoc.


»En caso de existir fondos concesionales, proveen apoyo que permite reducir costos, ofrecer asistencia técnica no reembolsable otorgada por entidades locales o extranjeras para la estructuración de proyectos.


* * *


»A su vez, los gobiernos en todo el mundo están fortaleciendo sus roles y funciones para la estabilización de los sistemas financieros, la modernización de las estructuras industriales, la innovación tecnológica, el desarrollo de mercados y el incentivo del financiamiento a largo plazo. Por consiguiente, aprovechan el conocimiento adquirido por los Bancos de Desarrollo para la planeación, como articuladores de los inversores en proyectos estratégicos y facilitadores de la cooperación pública y privada. Todo ello en un marco de eficiencia, gestión transparente y sostenibilidad en el largo plazo y la implementación de prácticas de buen gobierno corporativo.

»La acción de los Bancos de Desarrollo obedece a diversos propósitos. Entre ellos podemos destacar la creación y desarrollo de mercados para la inclusión de personas, proyectos y territorios excluidos del financiamiento de las fuentes tradicionales. También, es significativo el apoyo a la transformación estructural de las economías de sus respectivos países, la solución de problemas para superar las vulnerabilidades que atentan contra el crecimiento y desarrollo económico, y la anticipación a potenciales riesgos de largo plazo que limiten el progreso de sus respectivos países. Este tipo de acciones se da no solo en América Latina y el Caribe sino también en otras partes del mundo.

»Para contar con los capitales necesarios que permitan financiar las inversiones, las instituciones financieras de desarrollo precisan de captar recursos de fuentes internacionales que complementen las fuentes locales, para:

»atender los proyectos de inversión productiva y social;

»continuar con el afianzamiento de las relaciones con la banca multilateral y de desarrollo que permitan el impulso de grandes proyectos en sus respectivos países;

»mantener la incursión a nivel internacional para avanzar en las estrategias de posicionamiento como Banca de Desarrollo;

»continuar explorando diferentes alternativas de fondeo adecuado y oportuno para apalancar el crecimiento y su potencial diversificación con la incursión de nuevos productos que se ajusten a las necesidades de las empresas y personas;

»profundizar su relación con los gobiernos locales o subnacionales para la inversión en proyectos de desarrollo urbano que mejore la calidad de vida de la población que como se vislumbra cada vez se concentra más en las ciudades;

»y para cumplir con su rol contracíclico en la provisión de financiamiento, no actuar de manera aislada, sino integrada en un conjunto orgánico de medidas y acciones y complementariamente con el sector privado para así poder asegurar la sostenibilidad de los flujos de financiamiento e inversión.


»Ello también implica que trabaje permanentemente en el desarrollo de productos y una red de intermediarios, particularmente no bancarios.


* * *


»En Innovación y desarrollo tecnológico inciden en los siguientes aspectos:

»apoyar en hacer más productivos a los productores y que ello reditúe en mayores ingresos a través del financiamiento enfocado a paquetes tecnológicos validados por instituciones especializadas, así como apoyos tecnológicos para asistencia técnica especializada en alta productividad y reducción de costos productivos;

»continuar impulsando la transferencia de tecnología y la adopción de mejores prácticas en temas productivos y financieros, buscando la multiplicación de los recursos con la incorporación de recursos presupuestales de terceros, con criterios de eficiencia y sostenibilidad en el largo plazo, desarrollando productos y servicios acordes a las necesidades de los clientes;

»y desarrollar ecosistemas de innovación que faciliten el surgimiento de start ups, empresas de base tecnológica, formación de clústeres en sectores de tecnología de punta y de las TIC.


* * *


»Finalmente, los Bancos de Desarrollo han venido desarrollando programas e instrumentos innovadores para diseminar el crédito y alcanzar a un mayor número de personas y empresas, utilizando las nuevas tecnologías de la información, y así llegar de una manera rápida y masiva y a menores costos.

»Las TIC han constituido un importante soporte para el desarrollo de productos que operados a través de plataformas web permiten la masificación de créditos, direccionar mejor los apoyos, una atención a bajo costo, atención rápida en tiempo real, provisión de un conjunto de servicios —capacitación, información, crédito y asistencia técnica, y garantías—, atención oportuna e independiente de la distancia, vinculación y realización de negocios entre los clientes. Es decir, se vincula a los clientes no solamente con el banco sino también entre sí, a la vez que acceden a financiamientos y a la realización de negocios.»